마을기업은 공동체성과 자발성을 기반으로 운영되지만, 다양한 위기 상황에 직면하기 쉽습니다. 이 글에서는 실제 마을기업이 겪은 운영 중단, 내부 갈등, 판매 부진, 행정 착오 등의 대표적인 위기 사례를 분석하고, 이를 어떻게 극복했는지에 대한 전략을 정리합니다. 위기를 사전에 예방할 수 있는 실무 체계 정비법, 주민 간 갈등을 조정하는 방법, 사업 실패 이후의 회복 전략 등을 통해 마을기업이 지속 가능한 조직으로 거듭나기 위한 해법을 제시합니다.
마을기업이 위기를 겪는 구조적 이유
마을기업은 지역 주민이 주체가 되어 지역 문제를 해결하고 공동체 이익을 실현하는 사회적 경제 조직입니다. 이러한 구조는 공동체의 자발성과 공공성을 담보하는 데 유리하지만, 동시에 다양한 위기 요인에도 쉽게 노출됩니다. 일반 기업에 비해 자본력이나 전문성이 부족할 뿐 아니라, 주민 간 신뢰에 기반한 조직 운영 특성상 내부 갈등, 행정 착오, 리더십 부재, 사업 실패 등의 문제에 취약한 구조를 가지고 있기 때문입니다. 2025년 현재 전국에는 수천 개의 마을기업이 활동 중이지만, 실제로 운영을 중단했거나 운영에 심각한 차질을 겪은 사례도 적지 않습니다. 이러한 위기의 본질은 단지 외부 환경의 변화나 일시적인 자금난에 있는 것이 아니라, 내부 운영 시스템의 미비, 갈등 조정 실패, 사업 구조의 취약성, 대외 커뮤니케이션 부족 등 조직 내부에서 발생하는 구조적인 문제에서 기인하는 경우가 많습니다. 특히 ‘공동체 운영’이라는 특성상, 누군가의 책임이 모호해지기 쉽고, 갈등이 발생했을 때 이를 해결할 공식 절차가 부족하다면 위기는 곧 조직 해체로 이어질 수 있습니다. 마을기업은 단지 수익을 창출하는 조직이 아닙니다. 주민들이 함께 일하고, 함께 결정하고, 함께 책임지는 조직이기 때문에 구성원 간의 관계가 곧 조직의 존속을 결정짓습니다. 그렇기 때문에 위기를 예방하고 대응하는 방식 또한 기업적 접근만으로는 충분하지 않으며, 공동체적 접근과 감정적 조율, 절차적 정당성을 모두 갖춰야 합니다. 마을기업이 위기에 강한 조직이 되려면 ‘위기를 어떻게 인식하고, 어떻게 대응하며, 그 과정에서 무엇을 학습했는가’에 대한 집단적 경험이 축적되어야 합니다. 서론에서는 마을기업이 왜 일반 기업보다 더 자주, 더 깊은 위기를 겪는 구조에 놓여 있는지를 짚어보았고, 이를 단순한 실패가 아닌 ‘학습의 기회’로 전환하기 위한 분석이 필요함을 제시하였습니다. 본론에서는 실제 사례를 중심으로 위기의 발생 원인, 전개 과정, 대응 전략, 회복 후 조직 변화까지를 종합적으로 정리하여 실질적인 교훈을 제공하겠습니다.
실제 위기 사례와 단계별 극복 전략
마을기업이 겪는 위기는 매우 다양합니다. 대부분은 작은 불균형에서 시작되지만, 이를 적절하게 관리하지 못하면 조직 전체를 흔드는 큰 혼란으로 발전할 수 있습니다. 이 장에서는 실제 운영 중단 직전까지 갔던 마을기업의 사례 세 가지를 중심으로 위기의 유형과 극복 전략을 구체적으로 분석합니다. 첫 번째 사례는 전남 고흥의 한 농산물 가공 마을기업입니다. 이 기업은 설립 초기부터 지역 농산물을 활용해 잼과 건조 과일을 생산하며 성과를 내기 시작했지만, 2년 차에 접어들며 대표와 운영위원 간 갈등이 심화됐습니다. 대표가 독단적으로 보조금을 집행하거나, 제품 가격을 결정하는 과정에서 구성원의 의견을 묻지 않고 일방적으로 결정한 것이 문제가 되었습니다. 이에 운영위원 일부가 참여를 거부하고, 회의도 열리지 않으며, 결국 사업이 정체되기 시작했습니다. 이 위기를 해결한 전략은 ‘조직 재구성’이었습니다. 외부 중간지원기관의 중재를 통해 운영위 회의를 재개하고, 기존의 대표 체계를 ‘공동대표제’로 전환하면서 의사결정 구조를 변경했습니다. 정관을 개정하고, 모든 회의록을 기록하며 운영 내역을 구성원 전체에게 공유하도록 시스템을 정비하자, 불신이 해소되고 참여가 다시 회복되었습니다. 이후 주민 회의가 정례화되고, 1인 리더 체제 대신 팀별 운영 구조로 전환하면서 자율성과 책임이 분산되었고, 갈등도 자연스럽게 줄어들었습니다. 두 번째 사례는 충북 제천의 한 체험형 마을기업입니다. 이 마을기업은 도농교류 프로그램을 기획하여 농촌 체험, 음식 만들기, 숙박 프로그램 등을 운영했지만, 코로나19로 인해 대면 체험 수요가 급감하면서 매출이 거의 사라졌습니다. 당장 운영비와 인건비를 충당할 수 없게 되었고, 정부 보조금 외에는 뚜렷한 수익 구조가 없어 운영이 중단될 위기에 처했습니다. 이 위기에서 마을기업이 선택한 전략은 ‘사업 모델의 전환’이었습니다. 기존의 오프라인 체험 콘텐츠를 온라인으로 전환하고, ‘체험 키트’ 배송 사업으로 아이템을 바꾼 것입니다. 밀키트처럼 조리재료와 레시피를 담아 도시 소비자에게 배송하고, 영상 강의를 통해 비대면 체험 교육을 진행했습니다. 여기에 SNS 홍보를 병행하고, 학교와 연계한 원격 수업 프로그램으로 확장하면서 수익 구조를 다변화했습니다. 이 과정에서 주민이 직접 콘텐츠 제작에 참여하고, 배송 포장 등도 마을 단위로 분담하면서 공동체성도 회복되었습니다. 세 번째 사례는 경기 김포의 한 공예 마을기업입니다. 이 기업은 천연비누, 손수건, 생활 소품 등을 제작하여 판매했지만, 내부 회계 부정 문제가 발생하며 신뢰가 무너졌습니다. 회계 담당자가 일부 자금을 개인적으로 유용한 사실이 밝혀졌고, 이로 인해 보조금 반납, 행정조치, 주민 이탈이라는 3중의 위기를 맞았습니다. 극복 전략은 ‘투명성의 제도화’였습니다. 외부 회계사를 초빙하여 내부 회계 시스템을 전면 개편하고, 월별 회계 공개, 수입·지출 공개 게시판 운영, 연 2회 외부 감사를 의무화하는 제도를 도입했습니다. 회계 전표부터 영수증 관리, 보조금 집행 기준까지 일목요연한 규정을 만들고 이를 전 구성원에게 교육했습니다. 이후 회계 담당자 교체와 함께 구성원 간 신뢰를 다시 쌓을 수 있었고, 감사 이후에는 재인증을 통해 보조금도 다시 확보할 수 있었습니다. 이들 사례에서 확인할 수 있는 극복 전략의 공통점은 다음과 같습니다. 첫째, 외부 중재 자원의 적극 활용입니다. 갈등이나 시스템 붕괴 상황에서 내부 해결이 어렵다면, 중간지원기관, 사회적경제센터, 전문가의 개입이 회복의 전환점이 될 수 있습니다. 둘째, 구조의 개편입니다. 대표 교체, 운영위 신설, 의사결정 구조 개편, 회계시스템 전환 등은 위기를 제도적으로 해결하기 위한 핵심 전략입니다. 셋째, 주민 참여 복원 전략입니다. 갈등 이후의 회복은 주민 간 신뢰 복원 없이는 불가능하며, 이를 위해 공개 회의, 역할 재설정, 교육 재개 등의 방법이 활용되어야 합니다. 넷째, 사업 모델의 유연한 전환입니다. 외부 환경 변화에 민감하게 반응하고, 수익 모델을 빠르게 전환한 조직일수록 회복 속도가 빨랐습니다. 다섯째, 위기 이후의 기록과 제도화입니다. 위기를 통해 배운 점을 문서화하고, 조직 운영 규정에 반영함으로써 같은 문제가 재발하지 않도록 하는 전략이 필요합니다. 이러한 전략은 단순히 ‘위기를 넘긴다’는 차원을 넘어서, 조직을 성숙시키고, 공동체 운영 역량을 강화하는 중요한 학습의 기회가 됩니다.
위기를 이기는 마을기업의 조건
마을기업이 위기를 겪는 것은 자연스러운 일입니다. 공동체 중심의 운영, 다양하고 복잡한 주민 구성, 불확실한 시장 환경 등 마을기업의 특성상 위기를 완전히 피할 수는 없습니다. 하지만 중요한 것은 위기를 어떻게 관리하고, 어떻게 대응하며, 그 과정을 통해 조직이 무엇을 배우고 성장했는가입니다. 결론에서는 위기 상황을 조직 성장의 기회로 바꾸는 마을기업의 조건과 태도에 대해 정리하겠습니다. 첫째, 위기를 ‘문제’가 아닌 ‘현실’로 받아들이는 인식이 필요합니다. 위기가 발생했을 때 이를 특정인의 잘못으로 치부하기보다, 조직 시스템 전체의 문제로 인식하고 구조적 접근을 해야 합니다. 문제를 외면하거나 감추는 것보다, 빨리 드러내고 함께 논의하는 것이 조직의 회복력을 높이는 방법입니다. 둘째, 감정적 대응보다 구조적 대응이 필요합니다. 위기 상황에서는 불신, 분노, 회피 같은 감정이 앞서기 쉬우나, 이를 구조적으로 해결할 수 있는 제도와 절차를 사전에 마련해두는 것이 중요합니다. 예를 들어 회계 부정이 발생했다면 투명성 확보와 외부 감사 제도를, 갈등이 발생했다면 공식 중재 절차와 의사결정 회의 규칙을 적용하는 식입니다. 셋째, 학습하고 기록하는 문화가 필요합니다. 한 번의 위기 상황도 ‘기록되지 않으면 다시 반복될 수 있다’는 원칙을 조직에 공유하고, 회의록, 사후 보고서, 경험 나눔 등의 방식으로 경험을 문서화해야 합니다. 이것이 다음 세대 운영자에게 중요한 자산이 됩니다. 넷째, 공동체성과 유연성의 균형이 필요합니다. 마을기업은 사람 중심의 조직이지만, 동시에 시장에서 살아남아야 합니다. 이 두 요소가 충돌할 때 유연하게 대응할 수 있는 구조와 문화를 갖추는 것이 중요합니다. 예를 들어 보조금에 의존하지 않고 자립적 수익 모델을 유지하거나, 위기 상황에서도 주민 간 신뢰를 지킬 수 있는 조직 문화가 그 기반이 됩니다. 다섯째, 위기를 조직 내부 역량 강화의 기회로 삼아야 합니다. 회계 시스템이 무너졌다면 회계 교육과 투명성 제도를 강화하고, 갈등이 발생했다면 의사소통 교육과 참여 구조를 개선하는 식으로, 위기는 곧 성장의 계기가 되어야 합니다. 결국 마을기업은 수익을 넘어서 공동체를 유지하는 조직입니다. 그렇기 때문에 위기를 넘어서는 과정에서 가장 중요한 것은 ‘사람’입니다. 서로를 이해하고, 시스템을 신뢰하며, 함께 책임지는 문화를 갖춘 마을기업은 어떤 위기 앞에서도 다시 일어설 수 있는 회복력을 갖추게 됩니다. 위기를 견뎌낸 조직만이 진정으로 지속 가능한 공동체 기업으로 성장할 수 있습니다.